64年台南幫元老公司,侯博明交棒前的最後一搏
有句俗話說富不過三代,企業永續經營與家族企業傳承可能都是企業老闆苦惱的問題,根據美國家族企業機構研究,僅30% 企業可成功由第一代傳承到第二代,接著但第二代傳給第三代比例只剩12%,要成功傳承到第四代比重更僅剩3% ,顯示家族企業傳承的困難度。

南紡董事長侯博明所說:「世上會有永遠的企業,但沒有永遠的產業」企業在大環境的變遷中,面臨到從原本黃金產業到逐漸凋零、甚至是同業的強力競爭,這時企業要思考的便是如何整合資源、借助良好的規劃讓企業永續經營與家族傳承;南紡即是在新加坡設立家族辦公室,將總部設在新加坡控股,有以下優點:1.新加坡政府政策支持,享有相關稅務優化計畫 2.台灣兩岸政局緊張,以新加坡的國際金融地位更能達成資產的安全穩定 3.有利於資產傳承、下一代身分規劃。

『優秀家族辦公室的功能』

家族辦公室是億萬富豪的資深“管家”,一個優秀的家族辦公室的功能,類似財富人士的核心幕僚群,完全站在客戶的立場,有效管理客戶的多種需求。
1.幫客戶進行投資:
家族辦公室扮演金融市場買方的角色,將資金配置於優質股票、高評等債券、固定收益產品、對冲基金、大宗商品、房地產、藝術品等多個資產類別中,進行中長期投資,類似於機構投資者。
2.財富集中化管理:

而另一方面,家族辦公室的律師及財稅顧問,投資顧問透過基金、信託、大額保單 等不同金融及法律工具,開始進行財富的集中化管理,將分布於多家銀行、證券公司、保險公司、 信託公司的金融資產彙集到一張跨境財務報表中,進行財務風險管理、稅務籌畫、信貸管理、外匯管理、資產投資等優化配置。
3.非金融服務:
大型的家族辦公室里有非金融的服務職能,可承擔移民、旅行與婚喪嫁娶等組織籌辦責任,還包括檔案管理、禮賓服務、管家服務,子女教育、安保服務等家族日常事務。

『一家創立超過64年、傳承至第三代的台灣老紡織廠,為何決心把總部搬到新加坡?這是一位老董事長交棒前的最後一搏』
2018年底,台南紡織(以下簡稱南紡)宣布,將在新加坡設立100%控股子公司,做為日後紡織本業的營運總部,再加上南紡喊出「集團金雞母」越南廠的股權,也將全數移轉至新加坡,且日後不排除在該地上市,消息一出,頓時引發紡織同業熱議。從「單純是財會和稅務上的效益吧」、「沒印象,新加坡在紡織供應鏈中有什麼特殊地位」種種耳語,最常被提及的,是南紡的特殊歷史定位。南紡,算是當年台南幫的起家厝之一,由吳三連、侯雨利與吳修齊共同創立,靠紡織站穩腳步後,才各自交叉持股,拓展其他事業版圖,包括環球水泥、太子建設、統一集團等,都是關係企業。「用一句話描述南紡在業界的地位,就是『根深蒂固』,」投身紡織業超過40年的496創新時尚紡織董事長江契吾形容。


他的新加坡計畫 把台南幫策略複製到海外

南紡董事長侯博明接受專訪,首度揭露他堅持非搬祖產(起家事業)不可的理由:「我相信,世上會有永遠的企業,但沒有永遠的產業!」
這句話,他在受訪當天重複了多達五次。意思是,企業確實可能在歷史上長存,但不可能永遠固守在相同產業內不動,否則終將被淘汰。這,是整起「新加坡計畫」背後最關鍵的思維。侯博明分析,他將把海外紡織事業轉由新加坡控股,此地一來位於東協中心,工廠無論設在哪個東協國家均可遙控,且出入享關稅優惠;二來華人多,容易培養人才。

「最重要的,是同業們把各自的轉投資切一切,(紡織)本業可以一起來新加坡策略聯盟,我跟力麗、集盛他們都在談了,」侯博明透露。他的終極藍圖,是彼此策略合作、甚至交叉持股,以策略夥伴形態接單,例如某品牌客戶的訂單想下在印尼,就可轉介給力麗印尼化纖廠,藉此整合多家紡織廠的技術、人才與海外廠房設備。力麗副總經理兼發言人陳漢卿證實,雙方有談過,目前尚無具體時程,但彼此都覺得可行,在大環境萎縮下,「如果客戶要的每項產品都自己做,成本跟量都不划算,台灣遲早會斷鏈!差不多到了專攻自家強項、開始整合的時候了。」

侯博明為何鐵了心要搬家?南紡,這個台南幫起家立業的公司,對整個台灣都具有特殊意義,他卻說起30年前,初踏入南紡的故事。侯博明是侯雨利的孫子,身為南紡第三代的他,從不諱言,自己真正的興趣是流通業,文化大學觀光系畢業後,第一份工作在新復興,四年後就跳到統一企業,跟著當時仍是經理的徐重仁做統一超商,做得興致盎然。不料1989年,祖父和父親相繼過世,哥哥又只想當投資人,不願參與經營。「不得已啊,公司必須一代傳一代嘛,」當年34歲的他,選擇放下夢想,回到他曾避之唯恐不及的紡紗廠。然而,紡織業早過了「紡紗就像抽金條,印花布如印鈔票」的輝煌年代,平均每隔幾天,就會聽見同業關廠、出走的消息。
侯博明非本科系出身,又在最嚴峻的情況下入場,他說,是台南幫的耳濡目染,讓他很快上軌道:「我(學習階段)跟的是吳修齊、高清愿、鄭高輝……,我們一般人,十個都比不上他們一個!最好的方法就是團結合作,互相研究。」這次,他要去新加坡闖,想的也是:再集結眾人的力量,去打團體戰。
 

從市場老大到被中國超越「現在局勢,要抱團作戰」

近十年,台灣紡織產業陷入頹勢。無論長短纖,都面臨國際競爭者「大者恆大」的嚴峻挑戰。例如南紡規模最大的越南廠,可年產60萬錠棉紗,但中國天虹紡織赴越擴廠後,不僅一舉開出年產兩百多萬錠,還喊出日後要做紡紗、染整、成衣一條龍,成本自然大幅壓低。「那個競爭的局勢已經不一樣了!」南紡總經理王立範坦言。
自去年初的供應鏈整併潮襲來,紡織廠除了交期、品質等基本要求,還得配合取得CSR環保認證,擁有足夠的海外據點數(象徵具備轉單能力),品牌才肯給單。如今,中美貿易戰一打,又讓大家出國設廠的不確定性增加。「單打獨鬥,我們每一家都不大,走出去就是這樣而已(舉起小指)。現在的局勢,應該要聯合起來,抱團作戰!」侯博明語帶興奮。「這種『你泥中有我,我泥中有你』,大家以聯盟關係一起投資的概念,本就是台南幫一貫的策略,」王立範分析。
 

同業萎縮後賣地求生 他為活下去,同時開兩戰場

為何選在此時發動?侯博明坦言,自從四年前接任董事長,就開始思考這件事,「最近局勢更不穩了,但我自己的經驗是,狀況越不好,你越沒有包袱,反而是改革的好時機。」
這一仗,不好打,牽動的不只是紡織本業,而是整個事業版圖。侯博明在2018年底訂下「六年計畫」,簡單來說,是同時布局了兩個跨國戰場——紡纖等本業轉移至新加坡,為日後策略聯盟做準備;留在台灣的流通、土地開發與轉投資等事業,由副總與協理級主管各自經營,做為「新加坡計畫」的最強後盾,提供穩定現金流。最受矚目的,是五年前開幕的南紡購物中心,預估今年營收超過60億,即將損益平衡。從紡織切進流通,意即從製造業跨入服務業思維,侯博明更因此借力使力,善用台南幫資源,也就是統一集團人脈。

當時,他不僅邀請統一旗下的統正開發團隊,主導規畫南紡購物中心,雙方各持股50%,就連當時的統一夢時代總經理張國光,也兼任南紡購物中心執行長。「開幕時,包括招商、營運、行銷都由他們(統正)負責,南紡這邊只有我、財務長和幾個行政,從個位數慢慢建立團隊,」王立範笑道。五年練兵期過去,南紡流通員工數已近兩百人,主打電影院、KTV、打擊場等娛樂體驗的第二期賣場,也將於2020年底前開幕。近年來,紡織業者處分土地資產的消息層出不窮,原因正是紡織廠多歷史悠久,一旦本業萎縮,最直接的方式,就是靠手上大量的土地廠房來「賣地求生」。相較變賣祖產,南紡採取的「活化經營祖產,再投資回本業」的策略明顯更複雜、更費時,但也更有機會長遠經營。

 

估六年後營收比重大改 影響上市?「有什麼關係」

侯博明預期,將紡織、流通、轉投資與土地開發等區隔後,將更看清南紡重心的轉變。預計六年後,紡紗、化纖與流通的營收比重,將由45:45:10,變為各占1/3。
他選在交棒前,為南紡重新畫了一個極具野心的事業版圖。此舉並非沒有風險,化纖領域以外的紡織同業曾直言「目前還看不出效益為何」;而將本業總部遷至新加坡子公司的另一面,就是台灣南紡帳面營收將大幅減少,會計師警告,最嚴重情況,可能影響上市資格。對此,侯博明直言,南紡有8成以上資產與土地都在台灣,短期內應不至於發生這樣狀況,「而且,改變有什麼關係?世上會有永遠的企業,但沒有永遠的產業。要生存下去,沒有什麼是不能變的啦!」

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